(Italian) Come le OTA sopravvivranno alla nuova era della distribuzione

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Dinosaurs will (not) die:
come le OTA sopravvivranno alla nuova era della distribuzione


Prima di addentrarci nell’analisi dei piani strategici delle OTA per il futuro, credo sia necessario dare uno sguardo veloce al loro passato: come hanno fatto questi “frenemies” (gioco di parole intraducibile che mischia i termini “friend” e “enemy” per porre l’accento sul sentimento ambivalente che storicamente gli hotel hanno nei confronti di Booking.com, Expedia e degli altri vari colossi della distribuzione online) a quasi monopolizzare il mercato in meno di una decade?
Partiamo dal principio.

Storia della distribuzione dagli anni ’60 ai giorni nostri
Negli anni ’60 Sabre sviluppò il primo sistema di prenotazioni elettroniche (Global Distribution System, meglio noto come GDS) per l’American Airlines. Un decennio dopo nacque Galileo, di nuovo per opera di una compagnia a Stelle e Strisce (la United) e alla fine degli anni ’80 arrivò finalmente in Europa Amadeus, grazie agli sforzi combinati di Air France, Iberia, Lufthansa e SAS. Sebbene inizialmente nati per la biglietteria aerea, presto i GDS si estesero a macchia d’olio a tutto il mercato travel, monopolizzandolo. Non solo flight, quindi, ma anche car rental, biglietti per treni, crociere e, ovviamente, hotel. E’ questo il periodo della Travel Industry, che Jason Price (Executive VP per HeBS Digital) definisce “romantico”. Tuttavia, nessun mercato di monopolio è capace di resistere per sempre e i GDS non fecero eccezione. Quali furono le cause principali della perdita di mercato per Sabre & co? In uno studio intitolato The Economics of Travel Distribution In an Internet Driven Environment si legge che tra il 1990 e il 2000 le booking fees dei GDS crebbero in media del 7% ogni anno, senza considerare le commissioni d’agenzia (che nel 1994 superavano il 10%) e il canone fisso annuale. Questi altissimi costi, di fatto, tagliarono gli hotel indipendenti fuori dalla distribuzione GDS, che divenne appannaggio unico di big player e hotel di catena.  Oltre a questa insostenibilità da parte degli hotel più piccoli, tuttavia, ci furono almeno altre due cause principali dietro la crescita e il consolidamento delle OTA durante i primi anni ‘00. La prima è intrinseca nel loro business model: un’OTA opera, appunto, on-line e il biennio ‘98- ’00 fu quello in cui la fiducia e i mezzi riposti nella rete furono tali da far triplicare il NASDAQ, trainato da qualsiasi titolo fosse in qualche modo connesso a internet (tanto da portare a inizio millennio a una bolla speculativa, la cosiddetta Dot-Com Bubble).

In questa fase tutti i mezzi pubblicitari alternativi al web vennero in qualche misura marginalizzati, e le OTA si trovarono letteralmente al posto giusto al momento giusto. La seconda causa è quella che il filosofo Nassim Nicholas Taleb definisce un Cigno Nero: uno di quegli eventi rari e imprevedibili dei quali è piena la Storia. Il cigno in questione fu l’attacco al World Trade Center di New York del 2001, che inflisse un colpo durissimo al turismo.

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Figura 14.2 e 14.3 – Indice Dow Jones dopo il crollo delle Torri Gemelle (sx) e durante il Black Monday dell’87.

Gli hotel, disperati, si affidarono alle OTA per correre ai ripari, offrendo sconti altissimi, promozioni non presenti sui canali ufficiali, decine di camere in allotment, etc. Peccarono, insomma, di leggerezza e approssimazione: sembra impossibile da credere oggi, ma solo un decennio fa non era raro vedere hotel che trattavano le OTA alla stregua dei B2B, pubblicando tariffe al netto del mark-up e, quindi, notevolmente inferiori a quelle ufficiali. Uno studio di HeBs Digital dimostra che nel 2003 le rates pubblicate sulle OTA erano in media tra i 150 e i 200 dollari più basse di quelle sul sito. In questo scenario è facile comprendere come l’utente finale, invogliato da scontistiche del genere, abbia iniziato a utilizzarle sempre di più, spostando l’ago della bilancia distributiva sempre più verso il B2C. Intelligentemente le OTA hanno sempre fatto del Miglior Prezzo Garantito il proprio punto di forza (Hotelsdiscount.com, oggi ribattezzata Hotels.com, pubblicizzava la Best Rate Guaranteed già nel ‘95) e non s’iniziò a parlare seriamente di parità tariffaria almeno fino a metà anni 2000.

La nuova era: Booking e Expedia e l’ecosistema travel
Tuttavia, proprio come per i GDS, nessun mercato di monopolio è capace di resistere per sempre e le OTA si trovano oggi a gareggiare sia con nuove piattaforme (MetaSearch) che con un avversario illustre (Google) e non possono più contare sul supporto del rispetto della parity che, in un mercato fatto di tariffazione opaca è diventato quantomeno anacronistico (illuminante la presa di posizione di Expedia, che in un’intervista alla CNBC ha pubblicamente affermato di “chiudere un occhio” sulle trasgressioni di parity da parte degli hotel). A differenza dei GDS, le OTA non hanno peccato di arroganza e, anzi, hanno previsto le mosse dei propri avversari e sono corse ai ripari. I principali fattori di rischio che potrebbero minare il potere delle on-line travel agencies sono a mio avviso sostanzialmente tre, e per tutti e tre hanno già pronte le relative contromisure. 
Questi fattori sono la crescita dei MetaSearch, l’illegittimità della parity rate e le agenzie di hotel marketing per la disintermediazione.

   1. Crescita dei MetaSearch:
Se i MetaSearch diventano sempre più importanti (come ho dimostrato nel capitolo sulla ricerca verticale) le OTA non restano a guardare, ma li acquistano: Expedia possiede da quasi due anni il 61.6% di Trivago, mentre PriceLine ha acquistato Kayak già nel 2012. Queste operazioni, seppure di diverse centinaia di milioni di dollari, sono state volutamente poco pubblicizzate da parte delle online travel agencies, poiché l’obiettivo è di continuare a gestirle come entità autonome e beneficiare del loro raggio d’azione in nome del maggiore potere azionario.
   2. Illegittimità della Rate-Parity:
Questo chiasso intorno alla parity è a mio avviso la tipica operazione di cover-up: gli hotel gioiscono per la fine di un’era ma non si rendono conto che le OTA sono già sedute in cima alla catena alimentare della prossima. Se da un lato è vero che dichiarando illegale la clausola che regola la parità tariffaria sui canali distributivi gli hotel indipendenti potranno riprendere il controllo totale delle tariffe pubblicizzate sui propri canali diretti senza dover ricorrere alla tariffazione opaca, è altrettanto vero che nessun hotel indipendente potrà competere con l’enorme quantità di dati in loro possesso. Come abbiamo visto nel capitolo sul BigData, il mercato chiaramente ci sta dicendo che il futuro (presente) sarà (è) incentrato sulla customizzazione dell’offerta e non semplicemente sul miglior prezzo offerto. Avere la possibilità di vendere direttamente a un prezzo inferiore di Booking.com non è una notizia che giustifica tutta questa eccitazione, perché le OTA avevano già previsto questa eventualità e hanno preparato la loro contro-offensiva: mentre in Italia si pagano gli avvocati per contrastare la parity rate, in Priceline ed Expedia si pagano i Big-Data-Analyst per studiare le abitudini dei consumatori e offrire una tariffa diversa e unica per ogni utente. L’unico vero vantaggio che gli hotel avrebbero nei loro confronti è che sono gli unici ad avere un contatto fisico con gli ospiti (un cliente di Booking.com non entrerà mai negli uffici di Priceline, anche se acquista tutti i suoi viaggi sul portale), quindi potenzialmente gli alberghi potrebbero profilare meglio i propri clienti, studiarne le abitudini e le preferenze in house, registrare tutti questi dati e utilizzarli per fidelizzarli e invitarli a prenotare sui canali diretti, ma in una situazione come quella italiana, dove alcune strutture consultano a malapena i report di Google Analytics, è verosimile supporre che questo vantaggio non sarà sfruttato;
   3. Agenzie di Hotel Marketing per la Disintermediazione: 
E’ notizia di pochi mesi fa quella dell’acquisizione dell’americana Buuteeq da parte di Priceline. Sebbene sia passata quasi del tutto inosservata in Italia, questa transazione apre degli scenari inquietanti per gli alberghi indipendenti. Buuteeq è un’agenzia marketing chiavi in mano per hotel, la cui mission è (similmente all’agenzia per la quale lavoro io) quella di dare ai propri clienti gli strumenti e il know-how (siti web, advertising, design, SEO, consulenza) per contrastare proprio quel regime di semi-monopolio detenuto da Priceline. Le cifre della transazione non sono state rivelate, ma se si considera che la web agency americana ha ricevuto finanziamenti per almeno dieci milioni di dollari negli ultimi anni non credo si parli di piccoli importi. Sebbene Priceline affermi che Buuteeq continuerà a operare autonomamente (un po’ quello che Expedia promise di fare con Venere, con gli esiti che tutti conosciamo) sono chiari gli intenti dell’acquisizione: completare il processo di penetrazione verticale dell’intero ecosistema travel. Booking.com non sarà più, quindi, una semplice OTA, ma un player a 360°, con ramificazioni in tutti i settori.
 


A completare il quadro, va ricordato che Booking.com ha da poco iniziato a distribuire una nuova versione del suo Booking Button con una soluzione totalmente white label, entrando così anche nel mercato dei motori di prenotazione. Risultato di queste action? Booking.com ha aumentato le prenotazioni del 34% rispetto all’anno scorso, con un revenue di oltre 500 milioni di dollari nel primo trimestre del 2014. 
Oltreoceano non stanno di certo a guardare e le acquisizioni in casa Expedia riflettono come uno specchio quelle dei cugini europei, con aziende come Wotif, Trivago e Auto Escape Group che entrano a far parte della scuderia del gruppo, insieme a Venere, Hotwire, Egencia, Classic Vacations, eLong e CruiseShipCenters e, proprio come per l’azienda di PriceLine, anche per Expedia queste acquisizioni si sono tradotte in un incremento di revenue di oltre il 21% rispetto al 2013. 
A quanto pare questi dinosauri non si estingueranno tanto facilmente.