(Article in italian) Hotel funnel on the beach: dalla scoperta del brand fino alla prenotazione

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SURF E DISTRIBUZIONE ONLINE DEGLI HOTEL
Nel linguaggio del surf da onda, per Point Break si intende il punto di rottura delle onde o, più tecnicamente, il luogo dove queste si infrangono roteando attorno ad un determinato asse. Comprendere il moto ondoso, cosa lo influenza e gli intervalli che separano le onde è parte integrante di questa affascinante disciplina, e ogni surfista dovrebbe avere almeno delle nozioni basilari di meteorologia per cavalcare con successo e in relativa sicurezza quelli che spesso sono dei veri e propri muri d’acqua. Ho sempre trovato particolarmente calzante il paragone tra surf e distribuzione alberghiera. Proprio come nel surf, infatti, se non si comprende il moto che regola la distribuzione, c’è il rischio di farsi trascinare a fondo. Inoltre, il surf da onda si basa principalmente sull’equilibrio: non è facile rimanere in piedi su una tavoletta di poliuretano mentre si è trascinati dalla corrente, come non è facile per un hotel trovare e mantenere una distribuzione online varia e profittevole. In questa ottica possiamo pensare al Point Break come a quel punto di perfetto equilibrio tra i vari canali distributivi. Il successo di un albergo, infatti, non si misura con la percentuale di prenotazioni dirette che riceve, ma dal profitto che genera. Aumentare indiscriminatamente le prenotazioni dirette non è mai l’obiettivo primario, ma individuare il proprio (personale) Point Break, raggiungerlo e mantenerlo, quello proprio si. In questa breve guida parleremo dei principali tool di vendita e del loro impatto dal punto di vista del profitto.

MICROSTORIA DELLA DISTRIBUZIONE ONLINE DEGLI HOTEL: I GDS
Negli anni ’60 Sabre sviluppò il primo sistema di prenotazioni elettroniche (Global Distribution System, acronimo di GDS) per l’American Airlines. Un decennio dopo nacque Galileo (per la United) e alla fine degli anni ’80 arrivò finalmente in Europa Amadeus, grazie agli sforzi combinati di Air France, Iberia, Lufthansa e SAS. Sebbene inizialmente nati per la biglietteria aerea, presto i GDS si estesero a macchia d’olio a tutto il mercato travel, fino a monopolizzarlo. A quei tempi, la parola disintermediazione non significava ancora nulla in ambito alberghiero. Agli hotel non veniva richiesto di essere degli esperti di SEO o SEA, né di avere particolari conoscenze di Revenue Management. Bastava un GDS, delle belle camere e qualche brochure sul bancone del front office. Tuttavia, nessun mercato di monopolio è capace di resistere per sempre. E i GDS non fecero eccezione.

MICROSTORIA DELLA DISTRIBUZIONE: LE OTA
Tra le principali cause della perdita di mercato da parte dei GDS c’è sicuramente il loro costo intrinseco. Secondo uno studio intitolato The Economics of Travel Distribution in an Internet Driven Environment, tra il 1990 e il 2000 le booking fee dei GDS crebbero in media del 7% ogni anno, senza considerare le commissioni d’agenzia (che a metà anni ‘90 superavano il 10%) e il canone fisso annuale. La distribuzione GDS divenne, quindi, presto appannaggio unico degli hotel di catena. A questo si aggiunse la crescita e il consolidamento delle OTA durante la dotcom bubble. Nel biennio ‘98- ’00, infatti, la fiducia e i mezzi riposti nella rete erano tali da far triplicare il Nasdaq, trainato da qualsiasi titolo fosse in qualche modo connesso al web e le OTA si trovarono letteralmente al posto giusto al momento giusto. L’attacco al World Trade Center, inoltre, inflisse un colpo durissimo al turismo (non solo Americano), tanto che gli hotel, disperati, si affidarono alle OTA, offrendo sconti altissimi, promozioni non presenti sui canali ufficiali e centinaia di camere in allotment. Sembra impossibile da credere oggi, ma solo quindici anni fa non era raro vedere hotel che trattavano le OTA alla stregua dei wholesaler, pubblicando tariffe al netto del mark-up e, quindi, di gran lunga inferiori a quelle ufficiali. Secondo HeBs Digital, nel 2003 le tariffe pubblicate sulle OTA erano in media tra i 150.00 e i 200.00 dollari più̀ basse di quelle pubblicate sui rispettivi siti brand.com.

L’ALBERGATORE 2.0
In quegli anni gli albergatori iniziarono a trovarsi in una situazione del tutto nuova: non era più sufficiente stilare un listino prezzi annuale e stampare qualche brochure, ma bisognava creare delle strategie coerenti, passare alla tariffazione dinamica, ascoltare i trend di mercato, studiare i flussi, bilanciare la propria distribuzione e così via. La figura dell’albergatore come semplice padrone di casa venne spazzata via per sempre. Per contro, gli albergatori si resero conto che potevano vendere le proprie camere non solo affidandosi a degli intermediari, ma anche direttamente. La corsa alla disintermediazione degli ultimi tempi, quindi, non è dovuta tanto ai costi di distribuzione delle OTA, quanto al fatto che nessun albergatore – fino ad allora- aveva mai davvero pensato di vendere e pubblicizzare direttamente la propria struttura.

LA USP IN UNA LOGICA DI DISINTERMEDIAZIONE
La Unique Selling Proposition (o Unique Selling Point, abbreviato in USP) è un modello pubblicitario formulato alla fine degli anni ‘40 dall’Americano Rosser Reeves. Secondo tale modello una pubblicità̀, per essere efficace, deve vertere su un unico punto di vendita, una caratteristica unica di un prodotto o servizio che non può̀ essere offerta dalla concorrenza. L’obiettivo di questo modello è di evitare la dispersione comunicativa e focalizzare tutti gli sforzi su un’unica leva di vendita, aumentandone il potere persuasivo. Siccome le OTA tendono a livellare e omogeneizzare l’offerta (anche dal punto di vista del design), pubblicizzare correttamente la propria USP sui quei canali dove si ha completa libertà di contenuti diventa molto importante. È il caso del sito web ufficiale, delle campagne SEA ma anche di sistemi di post e cross selling, come i CRM o le DEM. Tanto si è scritto sulla USP, ma la regola di fondo è che il valore percepito dal cliente è di fatto l’unico che vale la pena tenere in considerazione. È il concetto alla base della Customer Value Proposition, ovvero la proposta di valore che un cliente attribuisce soggettivamente a un bene o servizio. I contenuti generati dagli ospiti sono talmente importanti da essere diventati, come scrive Alex Wright, “una sorta di moneta virtuale per le aziende”. Paradossalmente, tuttavia, è proprio qui che di solito gli albergatori tendono ad arrendersi, in quanto sopraffatti da troppe informazioni che non riescono a decodificare, disturbati da un assordante rumore di fondo digitale. In una industria piena di dati, tool di Reputation Management sono quindi imprescindibili per interpretare questa moltitudine di informazioni destrutturate. Analizzare quello che si dice online di un hotel fornisce un feedback candido e affidabile, in quanto meno filtrato. Un esempio? Un ospite timido difficilmente si lamenterà in hotel per l’aria condizionata non funzionante, mentre è molto probabile che scriva una recensione, nello spazio sicuro e anonimo del web. In psicologia il fenomeno si chiama mitigazione: culturalmente, infatti, quando interagiamo con qualcuno faccia a faccia, tendiamo a attenuare i nostri messaggi negativi, mentre tendiamo ad essere più onesti e diretti quando siamo protetti da un nickname.

LA REPUTATION E I MOMENTI DELLA VERITÀ
Qualche anno fa, Procter & Gamble introdusse uno schema rivoluzionario per la comprensione del mercato, i cosi detti tre momenti della verità, le tre fasi durante le quali i consumatori interagiscono con i prodotti. Questi tre momenti sono fondamentali per capire come si comportano gli ospiti nelle varie fasi del viaggio, e comprenderli permette di effettuare le operazioni giuste al momento giusto, evitando investimenti a basso ROI o un inutile spreco di energie. Questi momenti si chiamano Stimolo (il potenziale cliente scopre per la prima volta un bene o servizio e nasce in lui il bisogno di acquistarlo), 1° Momento della Verità (il lasso di tempo durante il quale Il potenziale cliente decide se acquistare o meno) e 2° Momento della Verità (il cliente, non più potenziale, acquista il prodotto e finalmente lo utilizza). L’avvento di internet, tuttavia, ha reso necessario un ampliamento della formula proposta da P&G. Jim Lecinski ha individuato un punto intermedio tra lo Stimolo e 1° Momento della Verità, ribattezzato Momento Zero della Verità (il potenziale cliente naviga on-line e consulta siti di review, social network e forum, per farsi un’idea del bene o del servizio prima di decidere se acquistarlo o meno), mentre Brian Solis ha introdotto una fase finale e conclusiva, il Momento Finale della Verità (il cliente ha ormai usufruito del suo bene o servizio e ne scrive on-line, su siti di reviews, social networks e forum). Il momento finale di un consumatore, a una analisi più accurata, altro non è che il momento zero di un altro. Se un cliente è soddisfatto della propria esperienza ne scriverà positivamente on-line, condizionando la scelta di altri clienti che a loro volta ne scriveranno online, che a loro volta condizioneranno la scelta di altri clienti e così in un circolo virtuoso.

I METAMOTORI
Dal 2007 ad oggi le prenotazioni on-line sono aumentate di circa il 10% ogni anno, tuttavia, il volume di ricerca sui search engine classici (come Google, Bing o Yandex) per chiavi di ricerca generiche legate al travel è in caduta libera. Il punto di partenza per le prenotazioni alberghiere non è più, come una volta, il motore di ricerca cosiddetto orizzontale, ma quello che tecnicamente viene chiamato un metamotore. Invece di indicizzare tutto il web emerso, un metamotore si concentra su pagine relative a un argomento specifico. I risultati di ricerca su un metamotore sono solitamente migliori, ordinati e filtrabili, con una UX molto più soddisfacente di quella generica. Secondo il New York Times, infatti, meno del 15% delle ricerche mirate all’acquisto parte da un motore di ricerca classico. Per un albergo, quindi, essere primi per keyword secondarie come “Hotel + nome Città” non è più importante come una volta, in quanto la maggior parte degli ospiti scoprirà per la prima volta il brand su un metasearch. Gi sforzi SEO per mantenere alto il ranking di parole ad alta competitività̀ (“Hotel a Firenze”, “Albergo zona Termini”, “Cenone Capodanno”, etc.) sono sempre meno remunerativi in termini di ROI, mentre è molto più interessante posizionarsi con sponsored ads o con le proprie tariffe (con modelli CPC o CPA) direttamente su piattaforme come TripAdvisor, trivago o Google Hotel. Sebbene diversi booking engine dispongano di una connessione nativa, negli ultimi anni si sono sviluppati diversi metasearch ads manager , che permettono di gestire la pubblicità su diversi metamotori da un’unica interfaccia.

IL SITO WEB
Croce e delizia di ogni albergatore, quando ci si rivolge a una web agency per la creazione del sito ufficiale bisogna stare molto attenti a quello che viene proposto. Quello per un hotel non è un sito qualunque e per convertire deve essere creato seguendo le regole specifiche del Travel (in generale) e del singolo albergo (in particolare). Ogni strategia di marketing è creata intorno a un prodotto o servizio, perciò, se non si conosce quel prodotto o quel servizio nei minimi dettagli, la strategia sarà un insuccesso. Anche un designer, per quanto bravo sia, è a conti fatti un semplice esecutore, e ha bisogno di input da parte di un project manager. Aziende specializzate nel Travel, di norma, iniziano a lavorare sul sito web vero e proprio solo dopo un’attenta analisi della struttura, tuttavia negli ultimi anni si è assistito ad un incremento di soluzioni home-made o a budget limitato, complici l’ascesa di CMS open source sempre più sicuri e performanti e un (purtroppo irreversibile) trend negativo per le prenotazioni dirette. Anche in questi casi, basta rispettare queste cinque linee guida per garantire un discreto margine di successo:

  1. Creare il sito pensando agli ospiti, non a Google, è la regola d’oro da seguire. Non c’è bisogno di avere tanto testo in homepage per essere “indicizzati” (qualsiasi cosa si intenda con il termine). Questo è, purtroppo, ancora un pregiudizio duro a morire. Un buon sito deve emozionare, non informare, e troppo testo tende a pregiudicare la UX;

  2. Inserire una (sola) chiara call-to-action (possibilmente, il tasto BOOK). Personalmente preferisco un semplice bottone ai calendari di disponibilità, in quanto questi aumentano inutilmente il numero di click necessari a raggiungere il motore di prenotazione, complicando il booking funnel;

  3. Rimuovere tutto quello che non è indispensabile e che può confondere o distrarre: Home, Camere, Offerte Speciali, Galleria, Dove Siamo e Contatti: non serve davvero nient’altro. Ovviamente si devono aggiungere tab Meeting o SPA, qualora l’hotel li offra, ma è inutile avere sezioni come Link Utili, Dicono di Noi, Come Raggiungerci o, peggio ancora, i vecchi cari GuestBook degli anni ’90;

  4. Non strafare con i widget. Un hotel è, giustamente, fiero di aver ricevuto un certificato di eccellenza da parte di TripAdvisor, ma pubblicarlo sul proprio sito significa dirottare traffico al di fuori di esso, mostrando ai potenziali ospiti il competitive set, con relativi prezzi e offerte. Stesso discorso vale per i social. Evitare di pubblicare i link diretti, preferendo tasti Share, che permettono ai potenziali ospiti di condividere il sito web sui propri profili social, aumentando così la sua visibilità senza rischiare di mostrare gli alberghi concorrenti, oppure (ancora meglio) utilizzare widget di aggregatori semantici. Tutti i collegamenti verso l’esterno sono possibili vie di uscita dal sito che andrebbero sempre evitate, inoltre i widget di terze parti possono presentare problemi di sicurezza e rallentare il caricamento del sito;

  5. Scegliere un servizio di hosting professionale e affidabile. È inutile avere una landing ottimizzata se poi è compromessa da tempi di caricamento biblici. Secondo Phocuswright, il 57% degli acquirenti online attende il che un sito si carichi per un massimo di tre secondi prima di abbandonarlo definitivamente e acquistare altrove (ad esempio, su una OTA). È un punto che, pur avendo un grosso impatto sulla conversione, viene troppo spesso sottovalutato.

IL BOOKING ENGINE & IL CHANNEL MANAGER
In media gli ospiti spendono 14 minuti sui siti web brand.com e 11 sui rispettivi motori di ricerca. È quasi lo stesso tempo! Abbiamo scritto un pezzo esteso su come scegliere un booking engine, quindi è inutile dilungarsi. Basta ricordare che, per quanto suoni paradossale, è meglio avere un sito home made ma un buon booking engine piuttosto che il contrario. Non è raro che un hotel raddoppi il tasso di conversione semplicemente passando da un motore di prenotazione di fascia medio/bassa a uno di qualità superiore, mentre poco (o nulla) cambia mettendo on-line un nuovo sito senza rivedere il BE. La UX deve essere più̀ fluida e confortevole possibile sul booking engine, quindi è imperativo scegliere con cura questo tool. Quello che si spende per ottimizzare la parte finale del funnel di prenotazione si può, tuttavia, risparmiare con il channel manager. Fintanto che viene offerta una connessione a due vie certificata con tutti i canali distributivi, booking engine, PMS e RMS e un tempo di latenza inferiore ai 5 minuti, non c’è una grossa differenza in termini di conversione.

TROVARE IL PUNTO DI ROTTURA: IL COSTPDB
Ora non resta che definire qual è il corretto distribution mix per essere profittevoli. Alcuni hotel hanno una distribuzione è pericolosamente sbilanciata a favore delle OTA, e in questo gruppo rientrano gli hotel che non effettuano nessuna o pochissime azioni di marketing: spesso hanno un sito datato, non hanno booking engine o ne hanno uno scadente, non allocano budget in advertising, non hanno un channel manager né una corretta strategia tariffaria. Per questi hotel, ogni piccolo investimento marketing (a patto che sia strategicamente corretto) aiuterà a ribilanciare la propria distribuzione, fino ad arrivare al punto in cui investimenti e ritorni saranno in equilibrio. Tuttavia, si trovano hotel anche nella situazione opposta, dove gli investimenti sopportati per aumentare le prenotazioni dirette incidono in maniera eccessiva, attaccando il profitto. CostPAR è ormai un termine di uso comune nel Revenue Management, ma c’è un acronimo altrettanto importante: il CostPDB (Cost Per Direct Booking), ovvero l’investimento affrontato per ricevere una prenotazione diretta. Come regola generale, se il costo di una prenotazione diretta supera il 15% c’è qualcosa da rivedere nella strategia globale e, paradossalmente, in alcune situazioni si aumenta il profitto semplicemente riducendo il volume delle prenotazioni dirette, tuttavia c’è un particolare tipo di hotel, talmente ossessionato dal liberarsi delle “catene” (più immaginarie che reali) delle OTA da essere disposto a affrontare CostPDB del 40-50% e oltre. Se il profitto non è il traguardo finale questa è una via percorribile, ma per la stragrande maggioranza degli hotel, sicuramente no. Il consiglio è quello di approcciarsi al riequilibrio distributivo con la dovuta cautela e competenza, in quanto è facile perdere la visione d’insieme di quanto viene speso per raggiungere i risultati prefissati.